Островская Евгения, консультант по финансовому учету компании \"1С:Автоматизация\" - 23.04.2009
Команда проекта
- Построение модели функционирования казначейства
- Определение параметров функционирования казначейства
- Определение вертикали подчинения казначейства
- Выбор формы организации казначейства
- Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства
- Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками
- Проведение изменений
- Закрепление проведённых изменений
Но не стоит забывать, что финансовый кризис - вещь проходящая. При этом эффективное управление финансовыми ресурсами важно не только в кризисный период, но и на любом этапе развития бизнеса, а особенно - в период интенсивного подъема, развития предприятий. В условиях возрастающего объема финансовых потоков предприятию необходимо выстраивать систематическую работу по их анализу и перераспределению, суметь наиболее выгодно распорядиться таковыми, инвестируя средства в проекты, ориентированные на стратегическое развитие. Ведь не секрет, что бессистемное финансирование, не связанное со стратегией развития компании, ведет к «разбазариванию» средств и снижению темпов роста. «Как распорядиться финансовым ресурсом с наименьшими затратами и наибольшей выгодой для бизнеса?» - на такой вопрос приходится отвечать руководителям многих интенсивно растущих предприятий.
Вне зависимости от причин, которые заставляют задуматься руководство компаний о построении и/или оптимизации на своих предприятиях систем управления финансами, «тревожными сигналами», говорящими о необходимости принятия срочных мер в этом направлении, могут быть:
отсутствие прозрачности распределения финансовых потоков;
недостоверная или несвоевременная информация о финансовом состоянии компании (остатки по счетам, состояние дебиторской и кредиторской задолженностей и их структура, финансовые вложения и т.д.);
отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами по управлению финансовыми потоками (расходы на расчётно-кассовое обслуживание банков, проценты по кредитам и т.д.)
отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности и т.д.)
трудности прогнозирования движения финансовых потоков и финансового состояния компании (когда и в каком объёме поступят денежные средства от покупателей, достаточно ли будет этих средств для погашения платежей или есть необходимость привлечения дополнительного финансирования и т.д.)
Устранить эти факторы или значительно снизить их влияние можно путем выделения на предприятии отдельной структуры, целью деятельности которой являлась бы оптимизация финансовых потоков. Как правило, такую службу называют «казначейством».
В нашей статье «Роль и задачи казначейства на предприятии» мы подробно рассмотрели функции казначейства и формы его организации на предприятиях различных типов. В данной статье мы попытаемся рассмотреть основные этапы создания такой структуры на предприятии и проанализировать, какие ресурсы необходимы для этого, с какими трудностями предприятие может столкнуться в процессе организации казначейства, какие риски необходимо учесть, разрабатывая план создания казначейства в компании.
Организация системы комплексного управления финансовыми ресурсами требует серьёзной методологической работы по регламентации основных процессов функционирования казначейства, внедрению разработанной методологии и инструментов, с помощью которых созданное подразделение сможет осуществлять свои функции.
В целом, процесс создания казначейства условно можно разделить на 2 основных этапа:
Построение модели функционирования казначейства: подготовительный этап, на котором в теории «проигрываются» все основные моменты работы новой для предприятия структуры;
Внедрение и автоматизация службы казначейства в практику работы предприятия.
Эти этапы будут подробно рассмотрены далее, но прежде чем мы поговорим о них, задумаемся - кто будет выполнять работы, связанные с созданием казначейства?
Команда проекта
Создание новой структуры на предприятии можно рассматривать как проект, который должен быть реализован с использованием проектных технологий.
Сначала необходимо разработать план реализации проекта и определить наличие специалистов для его выполнения. Если на предприятии есть достаточно квалифицированный персонал, команда проекта может быть сформирована из ключевых менеджеров и ответственных сотрудников, связанных с управлением финансами. Руководителем проекта обычно является финансовый директор или начальник ФЭО.
Если на предприятии не хватает кадров или их квалификации недостаточно, к реализации проекта могут быть привлечены внешние консультанты. Преимуществами такого подхода являются опыт консультантов в реализации подобных проектов, их независимый статус и ориентированность на результат.
Построение модели функционирования казначейства
После определения ресурсов для проекта можно перейти к методологической части - проработке методологической базы функционирования новой службы.
Необходимо определить параметры функционирования казначейства. При моделировании работы казначейства учитываются: порядок формирования заявок на платеж, планирование поступлений, формирование платежного календаря, система организации расчетов с контрагентами, порядок работы с банками, организация взаимодействия с другими подразделениями, процедуры минимизации финансовых рисков, разработка должностных инструкций и системы мотивации специалистов и т. д.
Несогласованность в документации, регламентирующей деятельность разных функциональных направлений, может служить причиной невозможности исполнения функций не только казначейством, но и другими подразделениями. Например, сложно проследить исполнение БДДС, если казначейство в платёжных документах будет указывать статью движения денежных средств бухгалтерского учёта, а не код статьи бюджета, и при этом нет регламента, описывающего взаимосвязь этих статей.
Наиболее частые разночтения встречаются в схемах документооборота: например, в Положении по бюджетному управлению заявки на осуществление платежа предоставляются руководителями ЦФО в финансово-экономический отдел, а в Положении о Казначействе - в казначейство. Если не выявить эти расхождения в процессе разработки методологии, то в процессе внедрения придётся столкнуться с разногласиями в определении ответственных за исполнение, сроков исполнения, получателей информации и т.п.
Поэтому при моделировании работы казначейства необходимо тщательно проанализировать их «непротиворечивость» процессам других подразделений. Если найдены разночтения - откорректировать либо эти процессы, либо процесс функционирования казначейства.
2. Определение вертикали подчинения казначейства.
При определении вертикали подчинения казначейства необходимо зафиксировать его место в организационной структуре компании и проанализировать необходимость изменения штатного расписания. Можно выделить три наиболее распространенные схемы подчинения казначейства: казначейство подчиняется финансовому директору, казначейство выделено в составе финансово-экономического отдела или подчиняется напрямую генеральному директору. Выбор варианта подчинения может быть обусловлен различными факторами, такими как количество операций, степень централизации функций и компетенции персонала.
Рассмотрим подробнее каждую из схем.
1) Казначейство независимо от финансово-экономической службы и подчиняется финансовому директору.
Это наиболее распространённая схема. Поскольку задача финансового директора - управление финансовыми ресурсами, то вполне очевидно, что управление финансовыми потоками также вменяется ему в обязанность.
Казначейство подчиняется финансовому директору, который и является главным ответственным лицом компании за финансовые ресурсы. Административное подчинение при такой схеме совпадает с функциональным.
Такая схема чаще всего применяется на крупных предприятиях, в холдингах. В таких компаниях на Казначейство возлагается больше функциональных обязанностей, чем на небольших предприятиях, объем финансовых потоков значительно больше, а значит, и управление ими становится более сложным, увеличивается документооборот, для выполнения работ требуется большее количество персонала. Поэтому для эффективной реализации и лучшей управляемости процессами казначейства необходимо выделение организационной единицы, обособленной от других финансово-экономических служб, сконцентрированной на решении задач управления финансовыми ресурсами.
2) Казначейство выделено как структурная единица в составе финансово-экономической службы.
При такой схеме казначейство выделяется как группа внутри финансово-экономической службы.
Как правило, такая иерархия подчинения встречается в небольших компаниях, когда казначейские функции выполняет 1 или 2 человека и нет смысла в создании выделенного отдела. Казначейство может быть организовано как группа или выделен человек с должностью казначея, который и будет выполнять соответствующие функции.
3) Казначейство подчиняется напрямую генеральному директору.
Схемы подчинения казначейства могут быть разными и зависят от многих факторов. Например, на предприятиях с вертикальной структурой управления казначейство может подчиняться напрямую генеральному директору, так как он обладает концентрацией властных полномочий. Создание такой структуры может быть обосновано выводом функций управления финансовыми потоками из сферы полномочий финансового директора.
Другая распространенная схема - выделение казначейства в отдельный департамент без подчинения финансовому директору. Это может быть полезно для обеспечения независимости и объективности в принятии решений, связанных с финансовыми потоками. Кроме того, такая схема может помочь улучшить координацию между различными подразделениями компании и повысить эффективность управления финансовыми ресурсами.
Выбор формы организации казначейства зависит от многих факторов, таких как размер и структура компании, характер ее деятельности, сложность финансовых операций и т.д. Для небольших компаний с простой структурой может быть достаточно централизованной модели казначейства, в то время как для крупных компаний с множеством подразделений и сложной финансовой структурой может потребоваться децентрализованная или смешанная модель.
Централизованная модель предполагает, что все финансовые операции и управление финансовыми ресурсами сосредоточены в одном подразделении - казначействе. Это позволяет обеспечить контроль над всеми финансовыми операциями и минимизировать риски, связанные с неправильным управлением финансами. Однако такая модель может привести к снижению оперативности принятия решений и затруднению коммуникации между различными подразделениями компании.
Децентрализованная модель предполагает распределение функций казначейства между различными подразделениями компании. Это позволяет повысить оперативность принятия решений и улучшить коммуникацию между подразделениями. Однако такая модель может привести к увеличению риска неправильного управления финансами и снижению контроля над финансовыми операциями.
Смешанная модель сочетает в себе элементы централизованной и децентрализованной моделей. Она позволяет достичь баланса между оперативностью принятия решений, контролем над финансовыми операциями и коммуникацией между подразделениями. Такая модель может быть наиболее подходящей для крупных компаний с сложной структурой и большим количеством финансовых операций.
Централизованное казначейство характеризуется концентрацией управления финансовыми потоками в едином центре - все заявки на осуществление платежей от подразделений направляются в казначейство, проходят там процедуру контроля, после чего казначейство в качестве расчётного центра осуществляет платежи. Такая форма казначейства используется чаще всего в сравнительно небольших организациях, с небольшим объемом платежей. Эта же форма встречается и в холдинговых структурах, где руководство, желая увеличить степень контроля за финансовыми потоками предприятий холдинга, организует работу по схеме «платежи из центра».
Преимущества этой формы организации - в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между предприятиями холдинга. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения дополнительного финансирования филиалами, получить большую прибыль от размещения инвестиций, используя свободные средства всего холдинга, минимизировать финансовые риски. В частности, компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, формируя платёжный календарь в рамках всего холдинга, консолидируя поступления всех предприятий холдинга и перераспределяя их в соответствии с их потребностями в финансовых ресурсах.
Недостатком централизованной модели может быть лишение самостоятельности предприятий холдинга в решении финансовых вопросов, длительные процедуры согласования траншей с центральным аппаратом, вследствие чего может возникнуть риск нехватки средств на аварийные незапланированные выплаты. Этому в особенности может способствовать значительная разница во времени между центральным аппаратом и филиалом компании (головной офис в Москве, филиал на Дальнем Востоке).
Децентрализованная форма более демократична. Предприятия, использующие данную модель, предоставляют право осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (отдельные юридические лица или группы компаний, объединенных по единому признаку).
Можно ли считать преимуществом этой модели её демократичность? Ответ на этот вопрос зависит от специфики системы управления, к которой стремится предприятие в целом. В данном случае бизнес-единицам предоставляется бОльшая самостоятельность, а значит финансовые решения могут приниматься быстрее, без длительных процедур согласования с центральным аппаратом. Предприятия группы могут самостоятельно, оперативно и гибко отреагировать на недостаток или излишек финансовых ресурсов, минимизировав тем самым риск несвоевременной оплаты или осуществления аварийных платежей. Если управляющий аппарат холдинга готов делегировать эти полномочия в филиалы - то такая модель организации казначейства будет оптимальной.
Недостатком, или скорее дополнительным требованием для эффективного функционирования децентрализованной модели казначейства в холдинге, можно считать необходимость чётко выстроенной структуры бизнес-процессов, в особенности бизнес-процессов взаимодействия («взаимовыручки») казначейств предприятий холдинга, а также эффективную систему контроллинга. Без обеспечения четкого регламента взаимодействия и контроллинга финансовые риски компании могут быть довольно велики. Например, одно из предприятий нуждается в финансировании и берёт для этих целей кредит в банке, а другое предприятие холдинга имеет внушительную сумму остатков на банковском счёте. При четких процедурах взаимодействия между казначействами этих предприятий затрат на платежи по кредиту можно было бы избежать.
Создание казначейства - сложный и трудоемкий процесс, требующий тщательной проработки методологии и определения функций специалистов. На предприятиях часто используется смешанная форма организации казначейства, которая сочетает в себе преимущества централизованной и децентрализованной моделей. После разработки методологии начинается этап внедрения модели в работу предприятия.
Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства
На этом этапе модель функционирования казначейства и смежных с ней процессов из теории переносится в практику работы компании, происходит реальное изменение в деятельности предприятия.
Процесс создания службы казначейства, как и любой процесс проведения изменений, можно условно разбить на 3 этапа:
-
подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками
-
непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с реорганизацией финансовых служб
-
закрепление проведённых изменений
Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.
1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками
Этот этап заключается в информировании персонала компании о создании казначейства, его функциях и взаимодействии с другими подразделениями. Также необходимо сообщить об изменениях, которые произойдут в деятельности компании в связи с созданием казначейства, и о шагах, которые будут предприняты для создания новой структуры.
Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Узкособственнический интерес (политические амбиции отдельных сотрудников).
Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. С этим страхом также тесно связан другой - что эти изменения носят субъективный характер и направлены на ограничение полномочий конкретных сотрудников.
Пример. В настоящее время на предприятии расчёты с банками осуществляет бухгалтерия: кому и сколько оплатить в первую очередь решает главный бухгалтер. Руководство решило реорганизовать финансово-экономическую службу и бухгалтерию, выделив новое структурное подразделение - Казначейство, чтобы обеспечить контроль над платежами. Главному бухгалтеру может не понравиться потеря контроля над финансовыми потоками, и от него вполне можно ожидать противодействие вводимым изменениям.
Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения казначейства, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, описанной в примере, может быть привлечение главного бухгалтера к проекту в качестве главного эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - как один из ключевых участников разработки методологии работы казначейства он будет способствовать успешности проекта - ведь это теперь и его «детище».
- Неудачный опыт проведения изменений
Если на предприятии уже были неудачные попытки реорганизации, то персонал может испытывать недоверие к новым изменениям и сопротивляться им. Чтобы минимизировать это сопротивление, можно привлечь к проекту человека, который пользуется авторитетом в компании.
-
Различная оценка ситуации
Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс.
Пример. Компания успешно работает на рынке, эффективно проводит программу снижения издержек, прибыли растут. Руководство в целях лучшего контроля финансовых потоков решило реорганизовать финансово-экономический отдел и выделить отдельное структурное подразделение - Казначейство, возложив на него в числе прочего функции оптимизации финансовых потоков. У сотрудников финансово-экономического отдела это решение не встретило энтузиазма: зачем что-то менять, когда и так всё хорошо? Ведь придётся затратить много времени и усилий на проведение изменений, в глазах сотрудников ФЭО бессмысленных, особенно если руководство привлекло сотрудников этого отдела к разработке методологии функционирования казначейства.
Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ФЭО, объясняющего, с какой целью создается казначейство, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ФЭО.
2. Проведение изменений
Следующий этап - непосредственно процесс создания нового подразделения. На этом этапе разработанная методология проходит проверку на «жизнеспособность» и эффективность ее практического применения.
На этом этапе необходимо провести набор (при необходимости) и обучение персонала работе по новой методологии, ознакомить с новыми регламентами всех заинтересованных сотрудников.
При начале работы казначейства необходимо оперативное отслеживание и при необходимости корректировка деятельности нового подразделения. На этом этапе необходимо выявить и устранить возможные недостатки, «пробелы» разработанной модели. Выявленные недоработки оперативно устраняются и находят свое отражение в регламентирующих документах.
Если компания имеет несколько филиалов, то целесообразно запустить процесс внедрения новой структуры на одном-двух её филиалах, «обкатать» разработанные регламенты на них, а затем, базируясь на полученном опыте распространить деятельность казначейской структуры на другие филиалы (предприятия холдинга).
Если компания привлекает консультантов для разработки методологии, то на этом этапе она может отказаться от их услуг. Однако, если у сотрудников компании возникают вопросы, то может потребоваться консультация специалистов. В таком случае необходимо заранее обсудить с консультантами форматы их сопровождения.
На рынке присутствуют компании, которые совмещают консалтинг и внедрение автоматизированных систем.
Эффективное взаимодействие консультантов и разработчиков программного обеспечения обеспечивает максимально полное соответствие функциональности АС разработанной методологии. В этом случае уже в процессе разработки методологии учитываются возможности ее автоматизации на базе конкретного программного продукта. А использование единой команды консультантов и разработчиков обеспечивает оперативность выполнения задачи, нивелирует риск столкновения интересов и уменьшает стоимость разработки методологии и внедрения АС.
Задачи автоматизации казначейской функции достаточно успешно решаются средствами программных продуктов 1С:Предприятие.
3. Закрепление проведённых изменений
Этап проведения изменений завершается, когда сотрудники обучены новой методологии и применяют ее в работе. Также необходимо использовать автоматизированные системы в соответствии с новыми регламентами. Чтобы констатировать завершение этапа, нужно пройти определенный период работы по новым регламентам и получить обратную связь от сотрудников. Продолжительность тестового периода может составлять от 1-2 месяцев до полугода.
Существенно облегчает закрепление изменений использование АС. Программный продукт, автоматизирующий регламенты новой методологии и зачастую дисциплинирующий работу сотрудников, может значительно упростить процесс закрепления нового порядка работы. Ведь при использовании АС свои рабочие операции специалисты производят в программе, которая требует последовательного выполнения необходимых функций от пользователей в соответствии с их должностными обязанностями.
Измененная в связи с созданием казначейства схема документооборота, поддерживаемая в АС, не позволяет пользователям вернуться к старому порядку работы. При этом разграничение доступа к информации АС в соответствии с полномочиями сотрудников позволяет не только защитить финансовые данные компании, но и реализовать необходимые для нового порядка работы процедуры согласования («электронной подписи») документов (например, заявок на платеж).
Спасибо за подробный рассказ о процессе создания казначейства. Каждый проект по созданию казначейства уникален, и у каждого предприятия свой путь. Вы поделились основными шагами этого процесса, проблемами, которые могут возникнуть, и общими рекомендациями по их преодолению. Осуществление реорганизации может быть непростой задачей для любого предприятия, но, следуя вашим рекомендациям, можно осуществить проект создания новой финансовой структуры с наименьшими затратами и максимальной выгодой для предприятия, а также снизить риск дорогостоящих ошибок. Удачи вам в этом процессе!